博客 #17 「公司愿景」的功能与形成 6/1/2011
身为经营者最困难的挑战之一, 就是如何在成功经营企业的大前题下, 能为公司构划出长期发展目标或有信服力的愿景 (Vision). 以我多年来与林产家具业接触的观察, 绝大多数的经营者, 并不倾向于在这个主题上去下功夫, 或说无从去下功夫. 也就是, 创业老板在其摸索求生或希望快速获利的生意初期, 难得去想清楚长期发展目标的问题. 一旦公司快速形成规模而亟需人才时, 经营者当然希望构划出一个公司未来成就的美景, 以振奋内部人心并吸引外才、外资. 此时他们会发现, 要随兴发表些愿望不难, 但要构划出一个有信服力的愿景, 则属难上加难. 缺少愿景做导引, 正是为什么一度成功的公司很多, 但永续成长的公司却极少的主因之一.
兹用一个例子来分析建立有信服力愿景的困难度. 譬如一家在中国制造地板并直销国内消费者的公司, 随着改革开放及经济起飞, 其以建立品牌的策略, 二十年内己发展到数以千计直营店及上亿美元营业额的程度. 但面对目前中国建筑热潮己阶段性趋缓, 且能设易设直营店的地点也许已经不多了, 这位经营者要如何构划出未来十年、二十年或更长期的「公司愿景」呢?
在发展目标上, 这家公司最自然的选择, 当然是持续其固有的成功生意模式, 即增加直营店数. 但这目标足以振奋内部人心并吸引外才、外资吗? 这不易有黑、白分明的答案. 即使做到由两千家增为伍千家小型直营店, 对绝大多数的员工而言, 除了工作量及其繁杂度反而可能增加外, 并无其它明显振奋人心的诱因. 至于吸引外才这部份, 公司规模变得更大, 固然对外才有吸引力. 但假以时日, 外才也己成为内部员工. 那么, 纯增加直营店数的生意模式, 能否产生足够的升迁管道或留才的吸引力呢? 从表面来看, 增加店数这种长期目标, 似乎几无创新可言, 而少有振奋人心之处. 但分析在先进国家中的市场运作, 任何公司若能普及直营店, 像麦当劳汉堡或沃尔玛超市, 则明明是上策. 那么, 这应如何去做检讨呢?
经验告诉我, 想成功建立起有信服力「公司愿景」的关键因素, 在于如何获取并应用到「有效识见」, 即有助于公司发展策略的不同见解与经验. 这种有效识见一般很难由原组织及老成员来推陈出新. 因无论就理论或实务而言, 惯于在同一格局里作业的人, 盲点必然相同而难以客观. 所以获取有效识见必需兼顾及内、外来源, 以收「集思广益」的效果.
讲求管理水平的公司, 其经营者「集思」的来源, 多诉诸于本业以外而俱高度经营经验的外来董事. 其实只要上网一查, 就可看出上市公司董事的背景. 譬如说, 美国建材业销售龙头Home Depot的九个董事中, 除了CEO本人外, 其他八人皆请自于不同行业大公司中的现任或前任CEO, 且不含法律及财务专业人士在内. 因为后者专长涉及特定的规范或细节, 而无关于公司发展大方向的「集思」. 相对的, 拿这种董事成员的安排, 来与最近在香港股市出了问题被迫停止交易的中国林业控股公司做比较. 后者的外来董事不是出自于官方或学术界背景, 就是与财务控制或私幕基金的代表人有关. 由此可见, 若所请董事对经营识见之广度与实务经验之深度不足时, 将无助于发展策略之形成或便于公司管理更上轨道.
董事成员的选择是为了「集思广益」, 还是为了便于控制或方便, 决定于经营者观念的问题, 也是公司所追求经营水平的问体. 能利用到外来董事的广博识见, 主要是希望自己公司不必去走冤枉路、误入歧途, 甚至还可能有助于形成「公司愿景」. 但据我观察, 百分之九十九华人的林产家具公司, 并不讲求这一套. 这是为什么我认定此行业仍属「山中无老虎」. 是落后, 也是后进者有脱颖而出的机会. 当然, 要寻求到能提供「有效识见」的外来董事并不容易, 须大下功夫. 但这比起公司选择错了主要发展方向而造成财务、名声、时间及士气上的损失, 绝对是九牛一毛之力.
然而, 经营者即使愿诉诸于外来董事「集思广益」, 但仍难保证能孕育出有信服力的「公司愿景」. 那么下一步工作呢? 兹再以中国这家地板公司为例. 假设其一面执行持续增加店数的策略. 另一面则接受了外来董事的建议, 去研究比较一下美国建材业龙头Home Depot (2,000家直营店、700亿美元营业额) 、国际家具业泰斗IKEA (300家直营店、300亿美元营业额) 、及在美零售地板排名第一的Lumber Liquidators (200家直营店、6亿美元营业额) 之间的差异. 仅由表面或可看出, 这三家中似应以IKEA的模式属最优. 也就是, 虽皆以增加直营店数来成长公司业务, 但 IKEA一个店平均每年可做$100,000,000的生意, 而Lumber Liquidators一个店只能做到$3,000,000. 造成差别的绝窍, 在于直营店内商品种类及服务模式的设计上. 当然, 要想学习到别人的优点、避免别人的缺点, 再找出自已的创新「点」与「面」而形成俱信服力的「公司愿景」, 则全在于研发能力上.
观察多国公司经营, 再加上自己做理论、实务合一的研究共达三十余年之后, 我的结论是, 一旦有了健全有效的董事会, 公司长期成功的关键, 主系于对研发的注重度上. 研发的项目可涵盖产业大图画、策略、生意模式、产品、制程、营销等, 不一而足. 对林产家具业而言, 研发不必是指什么大规模人力、物力的投入, 而是公司得拥有正式受过研究训练的人才, 即硕士、博士等. 这些人在工作岗位上经过指点后, 不但能提供经营者所需追寻的数据, 而且可成为经营者的雷达幕, 主动去注意、搜集、传译有关紧要的信息. 先帮助经营者把产业的大图画看清楚, 再从而提供出「有效识见」. 遗憾的是, 虽然林产硕士、博士比比皆是, 却少有在本业中专事研发者. 这明显代表了本行业懂得用人、留人的水平及能耐偏低. 若有经营者能够突破此线, 必能经常浸淫于客观、有效的识见之中, 而终能形成有信服力的「公司愿景」.
不可或忘的是, 有信服力的「公司愿景」必须是建立在扎实的管理基础上. 管理扎实就是点点滴滴累积起工作改善的成果. 否则的话, 公司若只顾及快速成长, 就像把大楼盖在沙地上却未把地基挖深一样, 随时可能发生大问题.
我这篇文章的总结是, 任何林产家具公司在有了合理的规模及财力后, 若能健全董事会、致力于管理扎根、重视正式研发、形成有信服力的「公司愿景」以促使员工保持工作热忱向愿景迈进, 则必能在本业中脱颖而出. 很显然的, 这些工作绝非一蹴可及. 但只要是经营者的企图心强烈并以长期着眼,「永续经营」的理念自然形成, 而所属公司迟早必能挤身于国际水平之林. 最后我要强调的是, 到目前为止, 我尚未看到有走向这条大道的华人林产家具公司存在. 谁能来拿这第一呢?