博客#6 「大图画」与公司长期策略之订定 11/21/2009—12/2/2009
Big Picture and Long-Term Strategy
法国顶尖管理学院INSEAD的两位教授于2005年出了一本颇受企业界推崇的畅销书「蓝海策略」(Blue Ocean Strategy), 其宗旨在于譂明企业在市场上, 应如何才可能远抛离竞争者. 蓝海策略重要原则之一是: 把焦点放在大图画上, 而非锁碎数字上 (Focus on the Big Picture, Not the Numbers). 但「大图画」的定义究竟是什么?
我认为大图画是指整个产业的大势所趋及所有影响此趋势的环境因子. 譬如说, 美国家具工业自1990年开始大事增加由中国进口而自产萎缩, 且纷纷关闭自有工厂. 到了2008年, 进口木制家具在美国市场上的占有率, 已由1992年时的20%升到了65%. 也就是在美国生产木制家具的成本远高于出口国, 是一个毋庸罝疑的大图画. 那么我们这些美国业者在思考长期成长方向、空间或策略时, 有无把这大图画纳入考虑呢? 我看不是看不清楚, 就是难以拟出应对之道.
举例来说, 美国这一次景气期是由2002年到2006年. 然后从2007年开始走下坡进入不景气而到现在. 这其中有一个值得注意的现象, 就是不但这两年来关门的大厂特别多, 而且这些大厂中有许多待拍卖的贵重设备是在2006、2007, 甚至2008才添置的. 这是否意味着这些公司的决策者, 不但没有能抓住周期性的经济走向, 甚或根本无法在乎产业发展的大图画. 造成的后果是, 在生意日减的情况下, 因添置贵重设备造成更多的负债, 一旦经济急转直下, 必致于难于周转而不得不关厂拍卖设备. 就现实而言, 当美国家具公司经营者看到进口木制家具的市场售价, 竟然能低于自已的生产成本时, 就应知道仅投资于自动化生产设备是解决不了根本问题的. 因为设备再自动化, 也难以将真正的生产成本降到10%以上.
那么到底什么是林产家具工业的产业走向及发展大图画呢? 它与我们拟定公司长期策略的关系何在? 这应由长、短期整体经济环境面及产业的原料面、市场面、经营面等分项来看, 牵涉甚广. 为了避免做长篇大论的理论探讨, 我选自已经验中的一项, 人工问题, 来说明大图画与决策之间的互动关系.
我是以学者的理论及有工厂经验为背景, 主动代表一群林产家具厂商到美国来找点、设厂以寻求商机. 在默企上, 支持我计划的业者并非需要一个海外办事处甚或另一个贸易商来提供服务, 而是誏我去试找出一个能同时利用到亚洲制造能力及美国市场与原料的突破点或策略. 为了能深入了解原料及市场环境, 我选择了设立原料工厂由零开始做起. 这当然也提供了我充分的机会来印证我在管理及用人上的理论. 由看到美国林产家具大公司的产品被进口货打得节节败退, 再加上亲身的体验, 我认定了在美国发展不宜多用低水平劳工的大图画, 或说不宜强调制造, 并依此归纳出了一些在美国经营自己公司的策略及用人方面的相关原则如下:
一)长期成长策略应以服务性质(如零售)为主, 制造为辅, 所以物色人才首重管理与营销潜力.
二)因我们以制造起家, 宜保持特有的制造能力与弹性, 使其成为与同行服务业竞争的优势或特点, 所以仍需注重制造人才.
三)长期成长策略的拟定, 必需以周全的理论为基础, 而不宜以眼前生意的好坯来取决, 所以策划幕僚人才亦属必需.
四)设计长期策略的生意模式, 必需倾向于「少人化」或「精兵制」的原则, 所以物色新人应注重其学习能力与教育水平.
五)用人应宁缺毋滥, 并以能接受道德、知识与成本观念训练者优先录用.
六) 一旦成长时机成熟, 应积极于快速占有市场, 并以保持成长来征才留才.
也就是, 一旦我自认看清了美国林产家具工业的人工问题后, 再经过对市场、原料及竞争者(包括进口货) 等大图画的分析, 即使我们是以制造起家, 但毅然决然的调整成长方向及策略, 转入零售并企图创立突破性的生意模式. 那么, 比起传统林产家具业者的做法, 这两者之间的利弊何在? 传统做法在于抓住机会在短时间内快速成长, 但顾不得组织功能与人才人事的平衡发展. 若一旦时机不再, 必然会因固定开支过大且应变弹性不足而难以经营. 相对的, 我在创业初期因机会与前景不明, 所以研发、准备、甚至验证发展策略的工作很长, 成长必趋保守而无法立即图谋景气之利. 然而, 在应对类似目前金融海啸所造成的经济压力方面, 由于我们的生意模式系因应产业发展之大图画而设计的, 所以较易应付目前困境. 这当然是属于消极面的益处.
至于积极面的益处, 我们的生意模式及成长策略, 可以有逻辑的描述出如何能每年做到十亿、二十亿, 甚至五十亿美元的营业额. 就我所知, 华人所属的林产家具公司中, 别说目前尚没有公司的营业额能突破七亿美元(2008三林环球$5.65亿、顺诚$4.67亿、美克国际$2.80亿), 或即使由其现有生意模式去做理论推算, 要能达到十亿美元的营业额也并非易事(与美国Ashley家具的$30亿、瑞典IKEA家具的$300亿相比). 如果有读者持不同的看法或算法, 尚请不吝告之.
那么一般的林产家具业经营者, 要如何能在了解各方面大图画上去充实自己呢? 我认为除了需保有随时以阅读去吸收知识的心态外, 希望业者也能利用上我这个博客来做探讨. 说到此处, 誏我联想到美国24小时新闻台CNN喜欢用的一句口号: 「我们已帮你看过星期天的重大节目了, 所以你不必自已分别去看」 “We have watched the Sunday’s shows for you, so you don’t have to watch” (美国星期天早上所有大电视台皆有重大政治经济新闻分析, 譬如Meet The Press、Face The Nation等). 我意思是, 我已在帮业者注意一般大图画的问题, 会在此博客中讨论. 但若涉及不同公司策略的个案时, 只要读者能提得出来问题点, 我们就可利用这博客来交流互惠. 也许有些国内业者会想: 「你在美国的做法, 如何能适用到中国来? 」. 我就是为了国内林产家具业者的未来, 才来美做研究的. 尤其是, 美国林产家具业的现况, 很可能就是中国林产家具业未来的写照. 想要发展远见的业者, 怎可不注意这些?
最后, 我很庆幸最近读了「蓝海策略」这本2005年出版畅销书的内容, 并了解该书作者Kim 及Mauborgne用了15年去研究分析了一些美国公、私机构创新的成功方式. 而我也由1990年起投入商场去研究如何在林产家具工业中创新, 且有了实际结果. 如果我对读者说, 我已研发并执行了蓝海策略将近二十年, 是否更传神些?