博客#16 拟订赴美投资策略之挑战 4/20/2011
最近被询及一些有关投资策略的问题, 引起了我愿对此主题做进一步探讨的念头. 一位曾开过合板及粒片板工厂的资深业者朋友, 在言谈中对办厂应是接近原料, 还是接近市场, 似仍有难以定论的疑问. 以林产业来说, 我认为, 理论上开设初级加工厂如制材厂、合板厂等, 理应接近原料. 因原木体型不整且因含水量多而重量高, 再加上原木中必含低价值的部份, 所以除了特选制薄片用之高价原木外, 一般而言运输原木承受不太起远距离的高运费. 一旦产品因加工层次增多而附加价值增高, 能承受运费的条件自然增加. 这是最基本也是最重要订定设厂策略的原则. 设厂地点若能既近原料亦近市场, 当然是最理想.
美国绝对是世上排名第一同时拥有木材原料及消费市场的地方. 然而, 绝大多数有规模的美国传统木制家具工厂, 却开不下去. 尽管劳工成本很难超出总生产成本的25%, 但最常听到美国家具工厂开不下去的借口是, 第三世界国家工资太便宜, 竞争不过. 诚然, 家具是木制产品中加工层次及附加价值最高的, 所以可以由远处进口来竞争. 姑且不论美国家具公司竞争不过进口货的主因有那些, 他们的节节败退必然造成市场上的空隙, 而代表了有机可趁. 譬如说, 瑞典的宜家家具(IKEA) 在美国开了五家零售店后 , 去年(2010) 更到美国来设大型工厂. 年营业额达300亿美元的宜家所以敢逆向行驶, 倚赖的是其公司内部可控制由产品设计起到自行零售止的全程作业, 再加上有自动化生产及全球分工制造的Know-how.
那么若非家具, 一个在国外俱生产规模的木地板公司, 是否也可能打入美国市场而长期占有一席之地呢? 因为木地板的加工层次远比木家具低, 代表了营运的利润空间减少. 所以除非是采取了创新式的生意模式, 否则的话, 国外地板公司要与占了原料与市场地利之便的美国公司竞争, 将较之国外家具公司更难. 那么, 何为创新式的生意模式? 举例来说, 一个叫Lumber Liquidators (LL) 的木地板专卖公司, 采用了一种兼顾网上买卖及在全美快速设置直营零售店的策略. 他们本身不制造木地板而仅设大涂装厂专事胚板上漆及包装. 其另外特点尚包括注重进口、仓储、营销与配送, 并强调库存最多且售价最低. 也就是, LL找到了市场空隙而领先创立了一个新的生意模式. 结果被富比(Forbes) 杂志评为2009、2010在美国属成长最快的小公司. 其前年在美国上市. 2010年营业额约为6.2亿美元. 然而, 想学样的iFloor却在热络过一阵子后就倒闭了. 可见得在一个生意模式架构之外, 乃涉及无穷尽的执行相关问题.
前面所举IKEA及LL的特色, 是我认为外国公司想在美国这个成熟市场中「长存」的先决条件. 也就是, 若非有经年累月培养出来的特殊竞争实力像IKEA, 就得应用创新式策略像Lumber Liquidators. 但值得一提的是, 后者创立于1993, 第一个店设立于1996. 现共有200个店, 员工1,000. 也就是LL己在市场中运作了许多年, 才可能观察到市场上的空隙, 并伺机快速成长. 所以当我听到有华人的林产、家具公司打算来美一争天下, 却甚至无法把「赢」的策略说明清楚时, 劳民伤财、得不偿失的后果必然可期. 基于学者的心态, 我不欣见来美投资之华商采用事倍功半甚至徒劳无功的策略, 所以提出以下一些值得思考的观念及挑战点来做为参考.
一) 开发中国家的新兴市场比起己开发国家的成熟市场, 消费型态大相庭径. 在投资与发展策略上, 无移植可能.
二) 海外公司欲攻占美国市场, 应以能提出理论健全「赢」的策略 (即经得起客观检讨) 为前导. 否则即应从「小」起步. 目标应设定在以实际进入市场的方式去探讨「赢」的策略, 而不是期望在短期内即能快速增加营业额. 若对环境不明而急就章, 则后果堪忧.
三) 探讨进军美国「赢」的「长期」策略, 应把握住三项原则, 即目标市场的格局要够大、需设法跨越中间人而追求直接零售、零售应兼含本地产制商品以求货源多元化. 否则难以赢过也自行进口的本土竞争者.
四) 海外生产与美国销售需能密切配合, 是成功的必要条件, 也是一个漫长而严谨的学习过程. 经营阶层或生产单位若有出口即属业绩的心态, 则国外未售出之库存必然快速增加, 而不得不降价抛售. 即代表进军美国策略己入败部.
五) 将在美国主持营运的负责人, 除了需深谙美国消费市场的变化以随时因应外, 尚需了解生产单位的运作以便于沟通并获得配合. 也就是说, 若此主事者不能掌握市场大局且倾向于将就老板授意及生产单位现状, 则此海外投资注定失败. 结论是, 若无合适海外主持人选, 即代表准备工作亟欠周详, 不宜行动.
六) 以上五点仅属长期「赢」的策略上之「大节」. 若要成事, 则仍有太多「细节」须被关注到. 以我二十年来亲身体验创业美国之研究心得而言, 若在美主事者为华人, 其先需俱英文及对美国文化了解的合理水平 (有留学生背景后出来做生意者较佳), 再继之以俱专业、管理及领导的能耐. 因为若不思追求长期成长, 又何必跋涉万哩而来? 若欲长期成长, 又怎可不俱稳固的基础以应付类似金融海啸、税务、法令、人事、财务、环境、安全等各种大小突发及例行事故? 要知道, 一个不期然的法律诉讼案, 就可誏一家公司关门.
当然有经营者会认为去买一个现成的美国销售渠道应是最便捷的方式. 这是一个复杂的主题. 姑且不论多国大公司如现代汽车、新力电器或联想计算机是怎么做的, 以一般华商林产、家具大公司的规模而言, 应该思考到的是, 买美国现成的销售渠道事实上是在买一个合伙的主持人. 在买价上, 除了库房与库存外, 付的主要是无形资产, 即名声、客户及生意模式. 但这些无形资产加上主持人可在一夕之间转变或化为乌有. 所以除非是自认为有应付能力, 否则购买现成销售渠道, 可能一点也不便捷.
最后我愿强调的是, 创业或投资美国的策略绝对应有「做生意」与「建企业」之分. 要知赤手空拳来美国开餐馆、做贸易、靠专业找机会而能赚到一时之钱的华人大有人在, 也没有什么太多条件上的讲究. 但这当不同于已有规模的华商企业打算正式进军美国, 以试探是否能更上一层楼. 如果这一点分得清楚, 相信我以上所言, 就应很Make Sense了.