Thursday, December 24, 2009
「大圖畫」與公司長期策略之訂定
法國頂尖管理學院INSEAD的兩位教授于2005年出了一本頗受企業界推崇的 暢銷書「藍海策略」(Blue Ocean Strategy), 其宗旨在於譂明企業在市場上,
應如何才可能遠拋離競爭者. 藍海策略重要原則之一是: 把焦點放在大圖畫上, 而非鎖碎數字上 (Focus on the Big Picture, Not the Numbers). 但「大
圖畫」的定義究竟是什么?
我認為大圖畫是指整個產業的大勢所趨及所有影響此趨勢的環境因子. 譬如說, 美國家具工業自1990年開始大事增加由中國進口而自產萎縮, 且紛紛關閉自有
工廠. 到了2008年, 進口木製家具在美國市場上的佔有率, 已由1992年時的 20%升到了65%. 也就是在美國生產木製家具的成本遠高於出口國, 是一個毋
庸罝疑的大圖畫. 那么我們這些美國業者在思考長期成長方向、空間或策略時, 有無把這大圖畫納入考慮呢? 我看不是看不清楚, 就是難以擬出應對之道.
舉例來說, 美國這一次景氣期是由2002年到2006年. 然後從2007年開始走下
坡進入不景氣而到現在. 這其中有一個值得注意的現象, 就是不但這兩年來關 門的大廠特別多, 而且這些大廠中有許多待拍賣的貴重設備是在2006、2007,
甚至2008才添置的. 這是否意味著這些公司的決策者, 不但沒有能抓住週期性 的經濟走向, 甚或根本無法在乎產業發展的大圖畫. 造成的後果是, 在生意日減
的情況下, 因添置貴重設備造成更多的負債, 一旦經濟急轉直下, 必致於難於週 轉而不得不關廠拍賣設備. 就現實而言, 當美國家具公司經營者看到進口木製
家具的市場售价, 竟然能低於自已的生產成本時, 就應知道僅投資於自動化生 產設備是解決不了根本問題的. 因為設備再自動化, 也難以將真正的生產成本
降到10%以上.
那么到底什么是林產家具工業的產業走向及發展大圖畫呢? 它與我們擬定公司 長期策略的關係何在? 這應由長、短期整體經濟環境面及產業的原料面、市場
面、經營面等分項來看, 牽涉甚廣. 為了避免做長篇大論的理論探討, 我選自已 經驗中的一項, 人工問題, 來說明大圖畫與決策之間的互動關係.
我是以學者的理論及有工廠經驗為背景, 主動代表一群林產家具廠商到美國來
找點、設廠以尋求商机. 在默企上, 支持我計劃的業者並非需要一個海外辦事 處甚或另一個貿易商來提供服務, 而是誏我去試找出一個能同時利用到亞洲製
造能力及美國市場與原料的突破點或策略. 為了能深入瞭解原料及市場環境, 我選擇了設立原料工廠由零開始做起. 這當然也提供了我充分的机會來印証我
在管理及用人上的理論. 由看到美國林產家具大公司的產品被進口貨打得節節 敗退, 再加上親身的體驗, 我認定了在美國發展不宜多用低水平勞工的大圖畫,
或說不宜強調製造, 並依此歸納出了一些在美國經營自己公司的策略及用人方 面的相關原則如下:
一) 長期成長策略應以服務性質(如零售)為主, 製造為輔, 所以物色人才首重管
理與行銷潛力. 二) 因我們以製造起家, 宜保持特有的製造能力與彈性, 使其成為與同行服務業
競爭的优勢或特點, 所以仍需注重製造人才. 三) 長期成長策略的擬定, 必需以週全的理論為基礎, 而不宜以眼前生意的好坯
來取決, 所以策劃幕僚人才亦屬必需.
四) 設計長期策略的生意模式, 必需傾向於「少人化」或「精兵制」的原則, 所
以物色新人應注重其學習能力與教育水平. 五) 用人應寧缺毋濫, 並以能接受道德、知識與成本觀念訓練者优先錄用.
六) 一旦成長時机成熟, 應積極於快速佔有市場, 並以保持成長來徵才留才.
也就是, 一旦我自認看清了美國林產家具工業的人工問題後, 再經過對市場、 原料及競爭者(包括進口貨) 等大圖畫的分析, 即使我們是以製造起家, 但毅然
決然的調整成長方向及策略, 轉入零售並企圖創立突破性的生意模式. 那么, 比 起傳統林產家具業者的做法, 這兩者之間的利弊何在? 傳統做法在於抓住机會
在短時間內快速成長, 但顧不得組織功能與人才人事的平衡發展. 若一旦時机 不再, 必然會因固定開支過大且應變彈性不足而難以經營. 相對的, 我在創業初
期因机會與前景不明, 所以研發、準備、甚至驗証發展策略的工作很長, 成長 必趨保守而無法立即圖謀景氣之利. 然而, 在應對類似目前金融海嘯所造成的
經濟壓力方面, 由於我們的生意模式係因應產業發展之大圖畫而設計的, 所以 較易應付目前困境. 這當然是屬於消極面的益處.
至於積極面的益處, 我們的生意模式及成長策略, 可以有邏輯的描述出如何能
每年做到十億、二十億, 甚至五十億美元的營業額. 就我所知, 華人所屬的林產 家具公司中, 別說目前尚沒有公司的營業額能突破七億美元(2008三林環球
$5.65億、順誠$4.67億、美克國際$2.80億), 或即使由其現有生意模式去做 理論推算, 要能達到十億美元的營業額也並非易事(與美國Ashley家具的$30
億、瑞典IKEA家具的$300億相比). 如果有讀者持不同的看法或算法, 尚請不 吝告之.
那么一般的林產家具業經營者, 要如何能在瞭解各方面大圖畫上去充實自己呢?
我認為除了需保有隨時以閱讀去吸收知識的心態外, 希望業者也能利用上我這 個博客來做探討. 說到此處, 誏我聯想到美國24小時新聞台CNN喜歡用的一句
口號: 「我們已幫你看過星期天的重大節目了, 所以你不必自已分別去看」 “We have watched the Sunday’s shows for you, so you don’t have
to watch” (美國星期天早上所有大電視台皆有重大政治經濟新聞分析, 譬如 Meet The Press、Face The Nation等). 我意思是, 我已在幫業者注意一般
大圖畫的問題, 會在此博客中討論. 但若涉及不同公司策略的個案時, 只要讀者 能提得出來問題點, 我們就可利用這博客來交流互惠. 也許有些國內業者會想:
「你在美國的做法, 如何能適用到中國來? 」. 我就是為了國內林產家具業者 的未來, 才來美做研究的. 尤其是, 美國林產家具業的現況, 很可能就是中國林
產家具業未來的寫照. 想要發展遠見的業者, 怎可不注意這些?
最後, 我很慶幸最近讀了「藍海策略」這本2005年出版暢銷書的內容, 並瞭解 該書作者 Kim 及Mauborgne用了15年去研究分析了一些美國公、私机構創
新的成功方式. 而我也由1990年起投入商場去研究如何在林產家具工業中創 新, 且有了實際結果. 如果我對讀者說, 我已研發並執行了藍海策略將近二十
年, 是否更傳神些?